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新安集團:逆境無所懼 變革正當時

2016-03-17

       2016年春風又至,然而全球經濟卻并未随着天氣的回暖而回升。作為我國草甘膦和有機矽行業舉足輕重的龍頭企業之一,浙江新安化工集團股份有限公司将如何應對撲面而來的經濟寒潮?2015年8月,該公司啟動了聲勢浩大的組織變革,它給企業帶來怎樣的變化?在經曆了主營産品雙雙從市場高峰跌落到谷底的巨大反差之後,未來新安集團将如何重振旗鼓、再創輝煌?
  3月1日,新安集團董事長季誠建接受了中國化工報記者的采訪。


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新安集團總部大樓遠景


       記者:2015年,草甘膦和有機矽行業的經濟形勢怎麼樣?對新安集團影響如何?


  季誠建:應該說從2014年開始,全球和中國經濟的下滑趨勢就已十分明顯,石化行業同樣不能幸免,尤其是前些年,由于高投入、高增長造成産能嚴重過剩,在市場需求走向疲軟、經濟趨于下滑的形勢下,對行業發展造成的傷害日益顯現。而草甘膦、有機矽産業正是其中的典型行業。


  2015年可以說是新安集團曆年來經營最為困難的一年。之所以這麼講,一方面是從客觀環境來說,草甘膦和有機矽作為公司兩大主業,同時呈現市場需求極其低迷的狀态,這是我們從未遇到過的。這兩個行業都屬于周期性行業,起起落落原屬正常,但是從過去的經驗來看,往往草甘膦行業表現弱的時候,有機矽行業相對會表現得比較強,反之亦然。正因為如此,過去新安集團可以憑借草甘膦—氯甲烷—有機矽的循環産業鍊優勢,順利走過一次次低谷。但是這一次,由于市場的整體持續低迷,我們的循環産業鍊非但未能顯現優勢,雙重過剩反而給企業的生産經營造成了更大的壓力。


  另一方面是從主觀原因來說,前些年新安集團由于發展狀況較好、行業優勢明顯、龍頭地位穩固,我們的憂患意識在一定程度上有所削弱,導緻近年來在産品結構、技術研發及應用服務等方面難以取得實質性突破,發展停滞不前,行業影響力趨于下降。而與之形成對比的是,行業競争對手的實力卻在迅速上升。抛開跨國巨頭的沖擊打壓不說,國内一些後起之秀在規模和速度上已經将我們甩在身後。我們引以為傲的循環經濟模式,也被廣泛複制,企業的核心競争優勢在明顯削弱。加之行業内的多數企業分布在中西部地區,使得我們在人工、資源、環保等成本方面相形見绌,市場競争更為殘酷。


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新安集團董事長季誠建(右二)在生産崗位與員工交流。



       記者:2015年貴公司開展了一場大規模、深層次的内部組織變革,推行變革的初衷是什麼?具體涉及到哪些方面?


  季誠建:自2015年8月以來,我們先後開展了管理診斷、戰略規劃、組織管控、供應鍊優化等活動,為公司制訂了新的戰略發展方向,設計了新的組織架構,同時圍繞集團戰略要求,對能力藍圖和組織結構、職能、績效進行設計,目前這些變革舉措正在分步實施之中。


  制定新的發展和組織變革,這既是形勢所迫,也是企業自身發展的内在要求。新安集團經過50年的發展,已經從一個充滿朝氣、蒸蒸日上的年輕企業步入了相對穩定的成熟企業,過去發展中長期積累下來的各種弊端、矛盾開始集中顯現,與此同時全球宏觀經濟環境、行業發展模式卻發生了急劇變化,新常态下的全球經濟對于企業的技術創新能力、市場應變能力、人才培養機制、安全環保水平等提出了更高要求,我們要跟上時代的步伐,首先需要對未來發展方向和重點業務重新進行定位,使集團在戰略上明确目标。為了落實戰略目标,需要有與之相應的組織、适應新的發展模式和新的業務方向;為了兼顧長期發展和短期速赢,需要落實集團的供應鍊優化,實現短期增效。 


  如果說前50年,新安集團走出了一段漂亮的上升弧線,那麼2015年則是一個轉折點,2016年乃至更遠的将來,是擡頭向上,還是低頭向下,将取決于我們這次變革能否成功。


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新安集團馬目園區夜景。



       記者:新安集團新的發展戰略是什麼?它對于企業的未來發展意味着什麼?


  季誠建:新安集團新的發展戰略可以用“2234”來概括,即“制造﹢服務﹢互聯網”綜合發展。 


  第一個“2”是指兩大願景:成為中國領先的農業服務和有機矽終端綜合服務提供商。 


  第二個“2”是指業務收入翻兩番。 


  “3”是三大發展路徑:提升現有業務,同時發力農業服務和有機矽終端的兩大新興業務。具體而言,現有主營業務将圍繞提升供應鍊績效和戰略定價能力、加快和加強國際市場拓展以及現有産品品類的拓展;對于新業務,集團将以“賦能”的理念為核心,從組織體系和配套激勵等方面大力培育和發展新業務。具體來說,就是農業服務将以“農飛客”服務為抓手,借力“互聯網﹢”,打造線上線下一體化的全國性農業服務網絡和平台;有機矽終端業務将通過建立市場導向的創新型組織和機制,聚集重點細分市場取得突破,随後逐步占領更多市場,提供高附加值的綜合性産品與服務,打造基于數字化的有機矽相關綜合解決方案的服務平台。 


  “4”指打造和強化四大關鍵能力:戰略規劃與落地實施能力、資本市場融資能力、并購投資能力、數字化平台運營能力,以支持集團戰略的順利實施。 


  新的發展戰略對于新安集團來說具有重大意義。因為我們希望能以此助推集團實現以下4個方面的轉變:從紅海到藍海,即從聚焦高度競争性的産業鍊中上遊制造,向有巨大發展前景的産業鍊終端(精細化工産品和服務)發力,打造新競争優勢;從生産到服務,即從産品制造商向服務提供商轉型,貼近市場,掌控客戶,牢牢把握市場主動權;從業務到平台,即利用“互聯網+”技術,打造農業服務行業和有機矽行業的數字化平台,進一步實現行業整合、跨界發展和多行業融合;從中國到世界,即進一步打造全球化的業務平台和經營網絡,提升國際市場的競争力和話語權,真正使集團從傳統制造業轉變為“制造業﹢服務﹢互聯網”的企業集團。


       記者:圍繞新的發展戰略,貴公司在組織變革方面采取了哪些相應的具體措施?


  季誠建:集團組織變革主要是通過變革組織機構、創新管理模式、壓縮管理層級、縮短管理鍊條、提升響應速度等方式來實現,因此管控體系設計旨在整合部門職能、提升核心職能、優化管理流程,達到快速市場響應、創新價值激勵的目的,為集團發展戰略的有效承接提供組織和機制保障。


  變革将圍繞市場導向、搭建平台、釋放活力、敏捷變革4個關鍵詞展開。具體而言,市場導向,即集團将賦予業務前線部門和人員更多授權,以利于更快更好地抓住商機和服務于客戶,從風險管控型組織向市場導向型組織模式轉變;搭建平台,即打造精幹高效的業務發展支持平台,為各項業務的開展提供專業性、高質量的服務;釋放活力,即改革考核和激勵機制,并試點和逐步推廣創新性的“自組織”管理模式,激發員工積極性、創業精神、創新能力,極大釋放組織活力;敏捷變革,即設立相關職能,使得未來集團能及時、快速進行組織和管理機制的調整優化,以适應内外部變化和業務需求。



       記者:這些變革舉措會給企業的發展帶來怎樣的深遠影響?


  季誠建:過去50年,我們主要依賴于集權管控模式和以生産為中心的發展方式,依靠産能擴張向前推進,将管理的重心和資源更多地集中在安全生産、質量提升、降本增效等方面,但随着時代的發展和技術的進步,産能過剩、市場競争加劇、産品差異化越來越小,僅靠擴大規模、提高産成率難以支撐企業輕松前行和長遠發展。因此,從短期來看,變革就是将組織、流程、服務一起打包推向市場,讓組織更扁平精幹、流程更快捷精化、運營更專業精準、服務更到位精細,其目的是讓企業方方面面都能圍繞市場運轉,快速響應、适應變化。從中期來看,變革使集團聚焦業務發展思路變得更加明晰,既優化了現有業務運營,又搭建了新業務發展平台。從長遠來看,變革明确了轉型發展的主題,包括配合轉型發展的戰略、組織、運營及供應鍊模式,進一步推進以市場和客戶為中心、以價值創造為核心的理念,有利于集團更快地形成支撐企業發展的核心競争力。



       記者:隻要是變革,必然會涉及到利益格局的重新調整,在具體實施時會面臨不同程度的不理解或者阻力,新安集團是如何讓全體員工達成共識并克服這些阻力的?


  季誠建:人體的痛感來自于自身的病症或者外部的撞擊,同樣,企業的痛感來自于自身的矛盾和環境的壓迫。要讓員工理解并接受變革,最為關鍵的是充分溝通,讓員工切實感到企業的“痛”,從而主動歡迎變革。


  對于組織變革,其實新安集團管理層早在幾年前就已形成共識并局部推進。2015年,公司成立50周年,我們舉行了隆重的慶典儀式,同時我們也認為,這是啟動全面改革的最佳契機。


  為赢得員工最大程度的理解和支持,在改革正式啟動前,公司管理層就未雨綢缪,在不同場合、以不同形式,如企業報、微信公衆号、網站、線下會議等,就企業面臨的嚴峻形勢和實際困難、戰略調整和組織改革的迫切性和必要性、公司管理層的改革思路等,展開了高密度、高強度的輿論宣傳。 


  在宣傳中,我們反複強調,變革并不是對過去的完全否定,而是一種因勢利導、順勢而為的必須。随着社會的發展、技術的進步和同行的模仿,新安原有的核心競争優勢将逐步喪失,因此變革必須打破常規,抛開曆史的包袱,即要從行業龍頭老大的優越感中清醒過來,認識到過去我們領先于他人的理念、方法、技術都已被趕超,加之我們的人力成本、生産成本、管理成本過高,又不具備資源和地域優勢,且安全形勢、環保壓力與日俱增;要從以往經濟增長帶來的自滿情緒中走出來,摒棄過去“不需要變革就可以保持持續增長”的安逸思想,要把緊迫感、急切感作為這場變革的開端,增強察覺風險、發現機會的敏銳眼光,順應産業、行業發展趨勢,融入國家倡導的“互聯網+”時代背景,堅決果斷、毫不猶豫地推動變革。 


  同時我們告訴員工,盡管企業目前面臨前所未有的困難,但是對于未來我們仍然充滿信心。現階段新安品牌優勢仍舊存在,也仍能為我們搶占更多的市場帶來機遇,所以無論何時何我們都需要繼續實施品牌價值化經營,延續品牌影響力的優勢。同時,戰略調整、組織變革和供應鍊整合本身就是向過去告别,即破除以往固有的經驗、習慣、規定和形式,颠覆自身的認知和“現實”本身,嘗試用新的方式和方法去應對。 


  值得慶幸的是,新安集團擁有一支高素質的員工隊伍。過去50年的發展,為公司積澱了一些不因時代變遷而凋零的精神——高層管理人員主動求變的思維,中層管理人員努力落實的執行力、基層員工兢兢業業的奉獻精神。這支寶貴的隊伍,是新安集團從容應對所有困難的堅強後盾,也是确保集團組織變革走向成功的基本保證。


       作者:翁國娟  朱律田(内容轉自中國化工報)

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